Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un espejo roto (según David Bohm).
También dice que hay que romper con el paradigma de la fragmentación, abandonando esta idea podemos empezar a pensar en organizaciones Inteligentes, mejore, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio y se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesiblesi es de tamaño importante como para crear una nueva industria o cambiar la existente se habla de innovación básica.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:
Dominio personal, Modelos Mentales, Visión compartida, Aprendizaje en equipo y Pensamiento sistémico.
2.- "Su organización tiene problemas de aprendizaje"
Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona y esto puede ser a que la mayoría de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje, estas barreras se presentan en la devolución del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinámica.
Yo soy mi puesto
El enemigo externo
La ilusión de hacerse cargoLa fijación en los hechosLa parábola de la rana hervidaLa ilusión de que se aprende con la experiencia
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”
Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro, se para sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo, vuelve a hacer lo mismo varias veces hasta que hecha a perder la alfombra y finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.
Las soluciones que desplazan los problemas, realmente no son soluciones son alargues de tiempo y aumentos de los problemas en algunas ocaciones haciendo de estos algo muy dificil de solucionar.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
La realimentación compensadora se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.
Como el caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía: “trabajaré con mayor empeño”, al inicio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado por los cerdos.
En algunas ocaciones se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos por consecuencia cae el servicio, la calidad, etc.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer ya aveces pasa mucho tiempo hasta que se detectan.
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas y rapidas pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistémicamente y muchas veces solo alargamos el tiempo para despues solucionar el problema.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo más rápido es lo más lento
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Para comprender este capitulo se tiene el ejemplo de algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promoción de ventas.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
11. No hay culpaSolemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema y esto depende del enfoque y la vision que tenga cada uno. La cura radica en la relación con nuestro enemigo y nuestra capacidad de ver todo dentro del sistema para su comprension.
La tortuga es más lenta pero gana la carrera, paso lento pero firme y seguro, el camino más rápido no necesariamente es el más óptimo.
Hay una disparidad muy grande y compleja entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, lo primero para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado, los problemas ya no son directos necesariamente.
Se habla del pensamiento sistémico como la nueva ciencia del desconsuelo porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan o mejor dicho no siempre funcionan pero también enseña que los actos pequeños bien localizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio correcto.
Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.
Muchos dilemas aparentes: empleados felices contra costos laborales competitivos o control centralizado contra descentralizado son producto de un pensamiento estático.
Los sistemas vivientes poseen integridad, la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas porque es asi como solo puede encontrarse la solucion.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos y obtienen dos elefantes sino un desquicio una abominacion algo errante y sin sentido.
Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los origina, pero la mayoría se detectan analizando globalmente.
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Por ejemplo: Inamori (presidente de Kyocera) dice: en cualquier área de negocio la fuerza activa es la gente; es quien tiene su propia voluntad, parecer y modo de pensar. Si los empleados no están motivados nada se podrá lograr. Bill O’Brien (presidente de Hannover Insurance) habla de modelos organizacionales más congruentes con la naturaleza humana.Estos dos empresarios hablan de que los directivos deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para dedicarse a brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.
“ Por que lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
La disciplina del dominio personal
El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios.
Visión personal
La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones.
Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse.
En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado.
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión. Si nos sentimos desalentados ante la imposibilidad de alcanzar una visión, sentimos un fuerte impulso a aligerar la carga de desaliento. pie: no era tan importante alcanzar el máximo puntaje, me conformo con un puntaje alto. Nuestras metas ahora se aproximan más a nuestra realidad.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia. Ed Land, fundador de Polaroid decía: “un error es un hecho cuyos beneficios plenos aún no se han volcado a tu favor”.
El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Para un empresario japonés el tiempo es un aliado, para un empresario americano el tiempo es un enemigo. Para los occidentales es necesario cambiar siempre. Un ejemplo: Cuando se pregunta si es cierto que la gente y las organizaciones solo cambian cuando estalla una crisis, la mayoría responde que sí. Sin embargo, cuando nos imaginamos en un estado de total armonía con nuestra vida, relaciones, trabajo y sin ningún tipo de problemas, lo primero que hacemos es buscar un cambio, crear algo nuevo. La gente no se resiste al cambio sino a ser cambiada. Yo (RP) digo: el hombre es un eterno inconformista
Integración de razón e intuiciónOtro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.
10.- "Modelos Mentales"
¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.
La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para indagación.
Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción.
Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos.
Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho, también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”. Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.
Técnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos, reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de la página y lo que pienso pero callo en el lado izquierdo.
En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la capacidad de resolución de problemas, y en muchos casos logran éxito por su capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada “escalada”.
El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasión con indagación.
Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta es hallar la mejor argumentación. Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión.
Teoría expuesta y teoría en uso
El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y las teorías en uso (las que justifican nuestros actos) pie: yo puedo decir “las personas son dignas de confianza” (expuesta) pero no ayudar nunca a mis amigos (en uso) Esta brecha puede ser parte de mi visión y no necesariamente de una actitud hipócrita. Si es por un problema de visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha.
Como resulta muy difícil ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”
11.- "Visión Compartida"
Un interés común
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Alistamiento, compromiso y acatamiento
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.
El proceso visionarioEs una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Dentro de los factores limitativos al desarrollo de una visión reconocemos al tiempo y la aptitud. Cuando la gente hace proselitismo se manifiestan más. Si hay gran urgencia por suscribir a la nueva visión, quizás la gente no perciba que hay tiempo para hablar y escuchar. Esto es muy probable si la gente no tiene aptitudes para abordar conversaciones y compartir su visión sin hacer proselitismo pero alienta a otros a reflexionar sobre sus propias visiones.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
a) los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
b) la acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
c) el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La ilusión de hacerse cargoLa fijación en los hechosLa parábola de la rana hervidaLa ilusión de que se aprende con la experiencia
3.-“¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?”
En este capítulo se busca la forma de enseñar las principales dificultades del aprendizaje organizacional, y se hace a través del experimento denominado "El Juego de la cerveza", consistiendo este en un sistema de producción y distribución de una marca de cerveza.
La meta viene a ser el administrar adecuadamente la distribución de la cerveza, los jugadores de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente. En dicho juego entran a participar un minorista, el mayorista y finalmente la fábrica.
En este último participante se encarga de vender y manufacturar cerveza de la marca especifica. En el caso del mayorista, la marca en cuestión no es la única en venta. Sin embargo, existe un acontecimiento que provoca un aumento en la demanda cuando uno de los productos de la organización, llamado ‘Cerveza de los enamorados’, comienza a ganar popularidad en forma muy rápida y sus ventas aumentan en forma extraordinaria.
Por ello que todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. El minorista aumenta abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con muchos pedidos, aumenta el pedido correspondiente a la fábrica manufacturera de esta cerveza. La empresa manufacturera, no da abasto y empieza a tener retrasos en los cumplimientos de los pedidos.
Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos hacia los minoristas por parte de los mayoristas. Los minoristas comienzan a entrar en pánico y piden más cervezas. Y comienza una onda de especulación y de alerta porque no dan abasto con la marca de cerveza requerida.
Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir, y por tanto la demanda comienza a declinar, en ese momento los pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron a despacharse comienzan a llegar produciendo un sobre stock en los inventarios de los minoristas y de los mayoristas, y como consecuencia una baja en la producción de la fábrica al no tener pedidos.
Luego, cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores que quienes fueron los responsables de lo ocurrido, todos culpan a los otros, incluso les dan responsabilidad a los mismos clientes. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros, pues todas las interacciones entre proveedores, distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores, pues cada acción desesperada de cada uno contribuía a que el propio sistema fuese forzando su debacle.
Luego de analizar las consecuencias del sobre stock en las bodegas de los minoristas y mayoristas, y la crisis de producción en la fábrica; producidas por el simulacro de una compra/venta de la
4.-"Las leyes de la quinta disciplina"1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”
Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro, se para sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo, vuelve a hacer lo mismo varias veces hasta que hecha a perder la alfombra y finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.
Las soluciones que desplazan los problemas, realmente no son soluciones son alargues de tiempo y aumentos de los problemas en algunas ocaciones haciendo de estos algo muy dificil de solucionar.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
La realimentación compensadora se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.
Como el caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía: “trabajaré con mayor empeño”, al inicio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado por los cerdos.
En algunas ocaciones se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos por consecuencia cae el servicio, la calidad, etc.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer ya aveces pasa mucho tiempo hasta que se detectan.
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas y rapidas pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistémicamente y muchas veces solo alargamos el tiempo para despues solucionar el problema.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo más rápido es lo más lento
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Para comprender este capitulo se tiene el ejemplo de algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promoción de ventas.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
11. No hay culpaSolemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema y esto depende del enfoque y la vision que tenga cada uno. La cura radica en la relación con nuestro enemigo y nuestra capacidad de ver todo dentro del sistema para su comprension.
5.- "Un cambio de enfoque"
Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad, el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades y asi comprender y ver todo, para esto se nutre de diferentes campos y ciencias tanto físicas como sociales.
Hoy en día, cuando el ser humano tiene capacidad para crear más de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad aparece el Pensamiento Sistémico como un antídoto para salvar esta sensación de impotencia este ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.
Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad, el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades y asi comprender y ver todo, para esto se nutre de diferentes campos y ciencias tanto físicas como sociales.
Hoy en día, cuando el ser humano tiene capacidad para crear más de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad aparece el Pensamiento Sistémico como un antídoto para salvar esta sensación de impotencia este ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.
La práctica del Pensamiento Sistémico comienza con el concepto de feedback que es realimentación donde se busca reconocer estructuras recurrentes y para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.
Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, lo que implica un profundo cambio de conciencia.
La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.
Por último, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos que abandonar nuestro lenguaje; pero sí que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinámica.
Procesos de realimentación
Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos
Realimentación reforzadora
Los procesos de realimentación reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atención para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.
Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que había hileras de autos, todos se convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Otro ejemplo es el de las corridas bancarias.
Pero también existen los círculos virtuosos:
Realimentación compensadora
Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.
Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez de presionar más para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las relaciones de poder donde están encastradas.
Demoras
Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistémico. Uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras.
Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, lo que implica un profundo cambio de conciencia.
La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.
Por último, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos que abandonar nuestro lenguaje; pero sí que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinámica.
Procesos de realimentación
Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos
Realimentación reforzadora
Los procesos de realimentación reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atención para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.
Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que había hileras de autos, todos se convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Otro ejemplo es el de las corridas bancarias.
Pero también existen los círculos virtuosos:
Realimentación compensadora
Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.
Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez de presionar más para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las relaciones de poder donde están encastradas.
Demoras
Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistémico. Uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras.
6.- "Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos"
Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. A estos se les llaman arquetipos sistémicos o estructuras genéricas y constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales, el propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras, se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos.
7.- "El principio de la palanca"
Para comprender el pensamiento sistémico debes entender lo que es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas, pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas es decir para los que estan dentro del sistema, ya que esto se ve mas facil desde fuera de este y ahi entra el propósito de los arquetipos sistémicos ya que es ayudar a ver esas estructuras.
Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.
Algunos términos desde la perspectiva sistémica:
subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente
calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)
inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.
8.- "El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque"
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”, es como al dar zoom a una foto, vas perdiendo los detalles por ver la foto completa. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa, lo peor de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia y se vuelen necesarias. A esto se le llama “desplazamiento de la carga”.
Para comprender el pensamiento sistémico debes entender lo que es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas, pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas es decir para los que estan dentro del sistema, ya que esto se ve mas facil desde fuera de este y ahi entra el propósito de los arquetipos sistémicos ya que es ayudar a ver esas estructuras.
Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.
Algunos términos desde la perspectiva sistémica:
subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente
calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)
inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.
8.- "El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque"
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”, es como al dar zoom a una foto, vas perdiendo los detalles por ver la foto completa. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa, lo peor de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia y se vuelen necesarias. A esto se le llama “desplazamiento de la carga”.
Hay una disparidad muy grande y compleja entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, lo primero para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado, los problemas ya no son directos necesariamente.
Se habla del pensamiento sistémico como la nueva ciencia del desconsuelo porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan o mejor dicho no siempre funcionan pero también enseña que los actos pequeños bien localizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio correcto.
Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.
Muchos dilemas aparentes: empleados felices contra costos laborales competitivos o control centralizado contra descentralizado son producto de un pensamiento estático.
Los sistemas vivientes poseen integridad, la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas porque es asi como solo puede encontrarse la solucion.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos y obtienen dos elefantes sino un desquicio una abominacion algo errante y sin sentido.
Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los origina, pero la mayoría se detectan analizando globalmente.
9.- "Dominio Personal"
El espíritu de la organización inteligenteLas organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Por ejemplo: Inamori (presidente de Kyocera) dice: en cualquier área de negocio la fuerza activa es la gente; es quien tiene su propia voluntad, parecer y modo de pensar. Si los empleados no están motivados nada se podrá lograr. Bill O’Brien (presidente de Hannover Insurance) habla de modelos organizacionales más congruentes con la naturaleza humana.Estos dos empresarios hablan de que los directivos deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para dedicarse a brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.
“ Por que lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
La disciplina del dominio personal
El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios.
Visión personal
La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones.
Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse.
En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado.
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea.
La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Si no logramos distinguir la tensión emocional de la tensión creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visión. Si nos sentimos desalentados ante la imposibilidad de alcanzar una visión, sentimos un fuerte impulso a aligerar la carga de desaliento. pie: no era tan importante alcanzar el máximo puntaje, me conformo con un puntaje alto. Nuestras metas ahora se aproximan más a nuestra realidad.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia. Ed Land, fundador de Polaroid decía: “un error es un hecho cuyos beneficios plenos aún no se han volcado a tu favor”.
El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Para un empresario japonés el tiempo es un aliado, para un empresario americano el tiempo es un enemigo. Para los occidentales es necesario cambiar siempre. Un ejemplo: Cuando se pregunta si es cierto que la gente y las organizaciones solo cambian cuando estalla una crisis, la mayoría responde que sí. Sin embargo, cuando nos imaginamos en un estado de total armonía con nuestra vida, relaciones, trabajo y sin ningún tipo de problemas, lo primero que hacemos es buscar un cambio, crear algo nuevo. La gente no se resiste al cambio sino a ser cambiada. Yo (RP) digo: el hombre es un eterno inconformista
Integración de razón e intuiciónOtro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.
10.- "Modelos Mentales"
¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.
La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para indagación.
Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción.
Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos.
Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho, también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”. Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.
Brincos de abstracción
El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.
La columna izquierda me permite ver como mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar una situación. El objetivo es que comparta mi perspectiva con el otro y que ambos aprendamos. Esto se llama “equilibrio entre la indagación y la persuasión”.
Columna izquierdaTécnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos, reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de la página y lo que pienso pero callo en el lado izquierdo.
En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la capacidad de resolución de problemas, y en muchos casos logran éxito por su capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada “escalada”.
El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasión con indagación.
Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta es hallar la mejor argumentación. Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión.
Teoría expuesta y teoría en uso
El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y las teorías en uso (las que justifican nuestros actos) pie: yo puedo decir “las personas son dignas de confianza” (expuesta) pero no ayudar nunca a mis amigos (en uso) Esta brecha puede ser parte de mi visión y no necesariamente de una actitud hipócrita. Si es por un problema de visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha.
Como resulta muy difícil ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”
11.- "Visión Compartida"
Un interés común
La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
Alistamiento, compromiso y acatamiento
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.
El proceso visionarioEs una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.
Dentro de los factores limitativos al desarrollo de una visión reconocemos al tiempo y la aptitud. Cuando la gente hace proselitismo se manifiestan más. Si hay gran urgencia por suscribir a la nueva visión, quizás la gente no perciba que hay tiempo para hablar y escuchar. Esto es muy probable si la gente no tiene aptitudes para abordar conversaciones y compartir su visión sin hacer proselitismo pero alienta a otros a reflexionar sobre sus propias visiones.
12.- "Aprendizaje en Equipo"
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
a) los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
b) la acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
c) el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (que suele faltar en las organizaciones modernas).
Diálogo y discusión
El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicada por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad.
La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.
El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.
La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.
Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez.
El eslabón perdido: La práctica
Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.
Hoy día han surgido dos campos de práctica:
a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo.
b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.
13.- "Apertura"
¿ Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?
“El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad”
Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder.
El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.
Apertura participativa y reflexiva
Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno formula su punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por distintas razones.
La apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente.
Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como:
de reflexión e indagación (Capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción, distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos.
de diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas (Capítulo 12)
Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no una solución fundamental.
El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los demás, sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino.
Apertura y complejidad
La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. De chicos, los padres tienen “las respuestas”, en el colegio, los maestros tienen “las respuestas”, en las empresas, los jefes tienen “las respuestas”. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilita el aprendizaje. También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela que los de arriba no tienen todas las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que nadie tiene las respuestas, se produce un efecto liberador y enriquecedor.
14.- "Localismo"
¿ Cómo se controla sin controlar?
Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad para actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.
Pero el localismo implica desafíos.
Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. La mayoría desiste de cualquier cosa menos del control. Pero muchas veces existe una ilusión de ejercer control. Impartir órdenes no necesariamente significa ejercer el control.
Pero el localismo implica riesgos. Si los managers no comparten una visión común, las decisiones estratégicas descentralizadas derivan en una anarquía administrativa.
Los directivos locales deben ver las interdependencias por las que sus actos afectan a otros que están fuera de su esfera local pero dentro de la organización. Esta situación se identifica con un arquetipo llamado la “Tragedia del Terreno Común” Este arquetipo describe situaciones donde lo que es atinado para cada parte es desatinado para el todo.
Las Tragedias del Terreno Común acontecen con frecuencia en las empresas donde se valora el localismo.
Una vez que se identifica una tragedia de terreno común, debe resolverse quién será el que administre dicho terreno común.
El nuevo papel de la Administración Central
Al decir que los managers locales toman más responsabilidad por la administración y crecimiento de las unidades locales, se establece un nuevo papel para la Administración Central, esto es: “el administrador como investigador y diseñador”. Básicamente diseña los procesos de aprendizaje, y marcan la orientación de la organización en las “ideas rectoras”, los valores centrales, la misión, y la continua evolución de las visiones.
Esto no significa que los managers centrales dejen de participar en las decisiones, pero el diseño del proceso de aprendizaje no es delegable.
Tolerancia
Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo tanto debe haber tolerancia. El perdón auténtico, incluye el perdón y el olvido. Sin embargo, en muchas organizaciones el perdón no implica olvido.
15.- "El tiempo de un manager"
En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar para la reflexión. Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las cuales no se reflexiona. Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayoría de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian permanentemente de estrategia sin examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva podrá ser efectiva (actuar reactivo).
El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes” (problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.
Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar ¿ cuanto tiempo los managers dedican a pensar? ¿ son las presiones laborales o es nuestro estilo?
En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar para la reflexión. Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las cuales no se reflexiona. Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayoría de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian permanentemente de estrategia sin examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva podrá ser efectiva (actuar reactivo).
El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes” (problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.
Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar ¿ cuanto tiempo los managers dedican a pensar? ¿ son las presiones laborales o es nuestro estilo?
16.- "Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia"
Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas.
En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan “el equilibrio entre mi familia y el trabajo” como primera prioridad.
Muchas veces las organizaciones tradicionales alientan este desequilibrio, a veces conscientemente: “si Ud. quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios”. A veces inconscientemente a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas prolongadas.
La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales
Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas.
En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan “el equilibrio entre mi familia y el trabajo” como primera prioridad.
Muchas veces las organizaciones tradicionales alientan este desequilibrio, a veces conscientemente: “si Ud. quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios”. A veces inconscientemente a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas prolongadas.
La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales
Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los ingresos bajan y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar, lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde nos espera un cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para muchos profesionales exitosos, la presión externa del tiempo laboral es mayor a la familiar. Entonces ¿ qué hacer?
el papel del individuo
lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos haciendo, para ello:
identifique lo que realmente le importa a usted
haga una elección y comprométase a cumplirla
no oculte a los demás su decisión
no trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo superficial
el papel de la organización
las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas (algunas de ellas existen, pe: guarderías infantiles), otras:
el papel del individuo
lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos haciendo, para ello:
identifique lo que realmente le importa a usted
haga una elección y comprométase a cumplirla
no oculte a los demás su decisión
no trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo superficial
el papel de la organización
las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas (algunas de ellas existen, pe: guarderías infantiles), otras:
respaldar el dominio personal
prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre todo cuando aluden a problemas de tiempo·
ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar el tiempo familiar
Pueden pensarse muchas medidas pero la más importante es reconocer que es imposible construir organizaciones inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los transmite a su ambiente familiar. ¿cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está acostumbrado a destruir la de sus empleados? .
El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acorde con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el trabajo
17.- "micro mundos: La tecnología de la organización inteligente"
El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los transmite a su ambiente familiar. ¿cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está acostumbrado a destruir la de sus empleados? .
El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acorde con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el trabajo
17.- "micro mundos: La tecnología de la organización inteligente"
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error (a caminar, a manejar, etc.) Pero esto es así, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. En un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.
Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los micro mundos comprimen el tiempo y el espacio) Los niños tienen sus propios micro mundos en los juegos. Aprenden a través de lo que los teóricos de la educación llaman “objetos transicionales”. Estos micro mundos también se presentan en los adultos (simuladores de vuelo, role-playing, etc.)
Pero los micro mundos para managers son limitados. Pocos micro mundos desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Las computadoras se presentan como un nuevo campo de entrenamiento, donde los managers meditan, exponen, verifican y mejoran sus modelos mentales.
Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:
1) integración con el mundo real
2) aceleración y desaceleración del tiempo
3) compresión del espacio
4) aislamiento de variables
5) experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)
6) espacio para reflexionar
7) estrategia sobre bases teóricas
8) genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos)
En la organización inteligente del futuro, los micro mundos serán tan comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micro mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.
18.- "La nueva función del líder"
La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?
La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.
La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?
La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.
19.- "Una sexta disciplina"
Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.
20.- "Rescribiendo el código"
Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
21.- "La totalidad indivisible"
Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan pequeña, capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen los límites, la ve como una totalidad indivisible (descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los límites (las fronteras, etc.) los inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.
Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
21.- "La totalidad indivisible"
Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan pequeña, capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen los límites, la ve como una totalidad indivisible (descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los límites (las fronteras, etc.) los inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.
